"Spørg ikke, hvad dit hold kan gøre for dig – spørg, hvad du kan gøre for holdet"

I den let omskrevne form kan man nok genkende Kennedys citat fra hans berømte tale i 1961.

Hvad det handler om er, at vi skal vænne os af med hele tiden at rette fokus mod os selv. Det er efterhånden blevet mere reglen end undtagelsen, at vi dyrker individualismen. Det afspejles i særdeleshed i medierne, hvor bl.a. TV-programmer som Robinson, Paradise Hotel, diverse iværksætterprogrammer og mange andre sætter individualisme højest. Lad os se, hvad DU kan blive verdensmester i – eller hvordan du vinder over de andre!

Jeg er ked af dette ensidige fokus, og jeg er helt sikker på, at det ikke hjælper os i længden. Og det er jo det, det handler om – at kunne tage det lange seje træk. I den forbindelse er det langt sjovere og meget mere effektivt at stå sammen. Der kommer ganske simpelt nogle bedre og hurtigere resultater ud af at samarbejde. Det er der mange, der har påvist gennem tiderne, og man ved det også selv. Men hvorfor er det så svært, det dér teamwork?

Sagen er: Det er ikke svært; der er bare nogle vigtige og nødvendige forholdsregler, eller rettere sagt, nogle indsatsområder, som gruppen bliver nødt til at forholde sig til for overhovedet at kalde sig et hold - et team.

Har I en vision som alle forstår?
Er der noget der samler teamet, er det et fælles mål. Faktisk er det intet team uden en fælles målsætning. Ingen fælles målsætning – intet team; kald gruppen noget andet end lige netop det.

Målsætningen skal være attraktiv, gerne meget ambitiøs og naturligvis realistisk. For nogle arbejdsgrupper er denne opgave let, som f.eks. i sportens verden, hvor ”visioner” der samler teams oftest lyder i retning af ”vi går efter at blive Danmarksmester, Nordisk mester, Verdensmester eller ultimativt Olympisk mester”. Det er let at forholde sig til, det er ambitiøst og, afhængigt af færdighedsniveau, meget attraktivt. Når kampen på vej mod visionen planlægges, gøres det ud fra forhold, som teamet selv har indflydelse på. Det er her, det realistiske perspektiv kommer ind. Baseres fremtiden på forhold, som vi ikke har indflydelse på, afhænger succesen af held – og det kan man ikke basere fremtiden på.

Når målet er formuleret så klart som i ovenstående eksempler, er det desuden lettere for teamets vigtigste interessenter at forstå det. Det er afgørende, at det ikke kun er det team, der skal arbejde efter visionen, som forstår den. De personer og grupper, der står teamet nærmest, skal også have forståelse for visionen. Den positive konsekvens af dette er, at teamet opnår opbakning og hjælp til opnåelse af visionen.

Mon ikke drømmen har større chance for at gå i opfyldelse, hvis ovenstående er på plads?

Der er naturligvis mange flere forhold, der kendetegner arbejdet omkring at skabe top performance vinderteams. Men de første grundlæggende steps skal bare være på plads, før man går i dybden med andre tiltag til optimering af sit team.

SAS kom op at flyve - en fortælling fra det virkelig liv

Victor Feddersen fortæller om en konkret erfaring med en
kundevirksomhed:

“Jeg fik forbindelse med en af SAS’s udadvendte afdelinger for nogle år tilbage. I 2004-5 var man virkelig i knæ. Men selv om virksomhedens ledelse var i chok og forholdt sig reaktivt, valgte denne afdeling og dens chef at sige:
Vi vil lave om på tingene.

Afdelingen var blevet halveret, men besluttede sig til at få det bedste ud af situationen. Man spurgte sig selv: Hvordan bliver vi en spydspids?

Det afgørende element var at påtage sig et ansvar. Man prioriterede i situationen at sætte tid af til at diskutere: “Hvordan gør vi det bedst muligt”. Man satte fagligheden maximalt i spil, og det er det, teamudvikling handler om. At turde satse.

Det var som sagt hårde tider i branchen. Det måtte man forholde sig
til: “Hvad kan vi tænke os at opnå i fremtiden?” Afdelingen fandt nogle udviklingsområder, hvor man havde 100 pct indflydelse. Det gjorde det muligt at diskutere: Hvad kan vi gøre - selv? Selvfølgelig er der noget der kan gøres bedre.

Det skabte selvtillid. Det var en positiv spiral. Man analyserede succeser, ikke fiaskoer. Afdelingen turde diskutere konkret; de blev gode til at arbejde med det, og til at være realistiske. Hvad er det, der har bremset os hidtil? I charterforretningen havde man for eksempel ikke mulighed for at slå på at være “the businessman’s airline”, men forandringsparathed gjorde, at man kunne tænke alternativt med forretningen i centrum.

Det vigtige var, at man gjorde tingene sammen: Det var ikke drevet af chefer eller ledergrupper. Gruppen var 12 og voksede til 30, men det var stadig et team, et naturligt arbejdsmæssigt fællesskab.

Der var også et personligt aspekt: Hvad var den enkeltes dagsorden.
Det er en udfordring af den gensidige tillid at åbne op. For eksempel:
“Jeg skifter branche inden 3 år” eller “mit handicappede barn vil altid være nr. 1 for mig.” Den slags ting kan forholde sig til og være fleksibel med; men kun, hvis det bliver behandlet åbent.

Det lykkedes, og resultatet blev en turn-around. Den helt store opgave kom, da marketing skulle lægges sammen med salg. Da beviste de, hvor meget de selv kunne håndtere. Jeg var med et lille stykke af vejen og så, hvordan de kom godt igennem det, også denne gang. Deres teamudvikling havde skabt “et fælles sprog om vi og os”. Og det holdt.”

Relaterede links:
Teamudvikling

Bestil kursus

Bestilling af TACK’s åbne kurser og uddannelsesforløb


Kontakt

Os på +45 70 10 12 01


Tilmeld nyhedsbrev

Hold dig opdateret med nyheder og inspiration


Bestil materiale

Her kan du bestille inspirationsmateriale


© 2016 TACK International. All rights reserved