Delegering af opgaver - Alt du som leder bør vide

En af de måder, hvorpå du som leder kan udnytte din tid mest effektivt, er ved at uddelegere de opgaver, du ikke selv behøver eller bør udføre. Ved at give dine medarbejdere et større ansvar, muligheden for at træffe egne beslutninger og chancen for at udvikle deres evner, opnår du endvidere øget motivation, som er et af dine hovedformål med at være leder. Alligevel glemmer mange ledere at delegere – og det er der mange grunde til.

Hvad er årsagen til, at nogle ledere "glemmer" at delegere?

Delegering indebærer en risiko

Når du beder en medarbejder om at påtage sig en opgave, er der en risiko for, at opgaven enten ikke bliver løst korrekt, eller som du havde håbet. Dette kan betyde, at opgaven skal laves om, og at der i sidste ende bliver brugt flere ressourcer på opgaven, end hvis du selv havde løst den.

Manglende lyst

”Beskæftigelseshobbyer” er opgaver, vi ledere selv kan lide at arbejde med, selvom de måske ikke er særlig vigtige. Selvom vi allerhelst selv vil løse disse opgaver, må vi være hårde mod os selv og rationere dem til kun 5 % af vores tid. De er nyttige, hvis de bliver holdt nede på dette niveau, fordi det overraskende nok er, når vi laver dette arbejde, at vi kommer til løsning af vigtige problemer - men hvis disse "beskæftigelseshobbyer" bliver til mere end 5 %, misbruger vi vores tid.

Frygten for ikke at se travl ud

Vi ønsker alle at se "travle ud", men konstruktiv tænkning – i modsætning til dagdrømmeri - er ikke noget at skamme sig over. Du må løbe den risiko, at en af dine medarbejdere "fanger" dig i at sidde og kigge ud i luften, så når du sidder og tænker, ser du måske ikke travl ud, men tænkning kan også være en vigtig opgave.

Midlertidig arbejdspukkel

Når du begynder at delegere, vil du opdage, at din arbejdsbyrde bliver større, fordi du skal træne, lede og korrigere de medarbejdere, som du har overladt arbejdet til. Når du først har gjort det, vil du imidlertid snart høste udbyttet.

Frygten for at miste kontrol

Nogle ledere bryder sig ikke om at delegere opgaver, fordi de selv ønsker at træffe alle beslutninger. Derfor søger de jævnligt detaljerede rapporter og data fra deres medarbejdere. Denne fremgangsmåde gavner dog hverken projektet eller medarbejdernes udvikling. Sørg i stedet for jævnlige statusmøder, hvor I kan diskutere fremskridt, udfordringer og beslutninger i fællesskab.

Naturlige menneskelige årsager
Der kan også være helt naturlige, menneskelige grunde til, at nogle ledere føler ubehag ved at skulle videregive egne opgaver til andre. Det kan for eksempel være:

• Ulyst til at indrømme at en anden ved mere end en selv
• Frygt for at blive afsløret eller få undergravet sin position
• Frygt for at gå glip af ros
• Frygt for at medarbejderne skal avancere for hurtigt
• En overdreven perfektionisme - en naturlig følelse af at medarbejderen ikke vil gøre arbejdet så godt som du selv

Artiklen fortsættes herunder.

Effektiv delegering kræver planlægning

For at kunne delegere effektivt kræver det, at du har gjort dig klart, hvad dine opgaver som leder egentlig er. Du bør derfor:

1. Definere hovedmålene for dit arbejde

Vid hvad du skal opnå, og hvad der er nødvendigt for at opnå det.

2. Se på hvordan du udnytter din tid

Sammenlign det med dine mål og overvej, hvad du slet ikke behøver at gøre og kan udføres af en anden.

Hvilke opgaver bør du delegere?

Opgaver, som en leder bør delegere, er: 

• Alt fra dit eget arbejde som medarbejderen kan gøre bedre end dig selv, måske fordi de har mere direkte kendskab til de detaljer, det omfatter.
• Alt som det er mere rentabelt, en medarbejder gør
• Alt som medarbejderen kan gøre hurtigere eller på et bedre tidspunkt.
• Alt som kan medvirke værdifuldt til træning og udvikling af medarbejderne. Der er ofte lejligheder, hvor en leder udmærket kan lade en betroet medarbejder være stand-in for sig og dermed give vedkommende erfaring – f.eks. ved møder, i komiteer etc.
   

Sørg for at du ikke delegerer opgaver som:

• Overstiger medarbejderens evner og erfaring.
• Omfatter fortrolige, sikkerhedsmæssige og firmapolitiske sager, som er forbeholdt dit lederniveau.
• Involverer varetagelse af disciplin overfor medarbejderens kolleger på samme niveau.

Delegering – en proces

For en opgave, der er ligetil, eller som du ved, at medarbejderen er fuldt kompetent til at udføre, er delegeringsprocessen kun et spørgsmål om at blive enige om det resultat, der skal opnås og hvilke ressourcer, der behøves.

Delegering er imidlertid ofte en proces, der gradvist udvikler medarbejderens evner. Delegeringsprocessen bliver også en træningsproces, der består af flere faser:

Fase 1: Det er dit job
Fase 2: Du viser – medarbejderen iagttager, ser og kommenterer
Fase 3: I gør det sammen - du træner medarbejderen
Fase 4: Medarbejderen udfører jobbet – du observerer, tjekker og stiller spørgsmål
Fase 5: Medarbejderen har bevist sine evne til at løse jobbet - jobbet er ikke længere dit

Delegering – en proces

For en opgave, der er ligetil, eller som du ved, at medarbejderen er fuldt kompetent til at udføre, er delegeringsprocessen kun et spørgsmål om at blive enige om det resultat, der skal opnås og hvilke ressourcer, der behøves.

Delegering er imidlertid ofte en proces, der gradvist udvikler medarbejderens evner. Delegeringsprocessen bliver også en træningsproces, der består af flere faser:

Fase 1: Det er dit job
Fase 2: Du viser – medarbejderen iagttager, ser og kommenterer
Fase 3: I gør det sammen - du træner medarbejderen
Fase 4: Medarbejderen udfører jobbet – du observerer, tjekker og stiller spørgsmål
Fase 5: Medarbejderen har bevist sine evne til at løse jobbet - jobbet er ikke længere dit

Hvad du skal huske, og hvad du skal undgå

1. Fortæl medarbejderne, hvad opgaven/jobbet går ud på. Vær præcis, grundig og klar.

2. Fortæl dem, hvilke præcise resultater der forventes, at de opnår. Giv dem en nøjagtig beskrivelse af, hvad der vil blive anset som acceptabelt og tilfredsstillende.

3. Fortæl dem, hvem de skal arbejde sammen med, og hvad de andre forventes at gøre.

4. Fortæl dem, hvilken type rapport om forløbet, der ønskes, hvornår og hvor ofte.

5. Fortæl dem under hvilke forhold, de skal bede om assistance.

6. Prøv at fordele dit delegeringsarbejde. Sørg for, at I er flere, der kan træffe beslutninger. På denne måde spreder du risici og overbelaster ikke enkelte personer.

7. Gør medarbejderne klar over, hvilken myndighed de har. Hvis du giver medarbejdere et ansvar, må du sikre, at de har kompetence til at udføre det. Så vær sikker på, at de folk, der skal hjælpe dem, er klar over, at det er deres job.

8. Deleger gradvist. Det kan tage år at delegere alt det, du kan - så tag det roligt.

9. Deleger ikke blot gøremål, men også tænkning og beslutningstagen. Du delegerer ikke, medmindre du overlader tilstrækkelig ret til at udøve skøn til den, som skal udføre jobbet. I de bedst ledede firmaer bliver alle beslutninger fra direktøren og nedefter taget på det lavest mulige plan.

10. Deleger retten til at begå fejl. Har du først givet en opgave videre, må du også acceptere, at der kan forekomme fejl.

11. Enhver beslutning er baseret på viden og erfaring og har ofte flere alternative løsninger. Den endelige beslutning er et spørgsmål om skøn. Ofte er det et spørgsmål om at overveje hvert alternativ og vælge det bedste. Hvis personen, du har delegeret en opgave til, har viden og erfaring nok, men ved valg af et alternativ træffer et andet valg end dig - lad så være med at gribe ind. Beslutningen kan vise sig at være forkert, men personen har ret til at træffe den. Hvis du griber ind, vil medarbejderen få den vane konstant at tjekke med dig, om de er på rette vej, i stedet for at stole på sin egen dømmekraft

12. Stå ved medarbejdernes beslutninger og accepter ansvaret for dem. Det kan være et hårdt job, hvis det ser ud som om, dine medarbejdere får rosen, når projektet går godt, og du bliver bebrejdet, når det går galt. Men enhver leder er ansvarlig for sine medarbejderes arbejde, og gode resultater fra dem betyder godt lederskab. Hvis dine medarbejdere træffer en forkert beslutning, så støt dem og deres grunde til at gøre det, selvom beslutningen ikke kan ændres, og acceptér dit ansvar. De vil desuden redde ansigt, hvis du selv lader dem selv rette fejlen, i stedet for at du gør det.

13. Motivér dine medarbejdere til selv at tænke på løsninger til deres problemer. Du kan gøre dette ved at vende deres spørgsmål tilbage mod dem og spørge, hvilke ideer de har til løsningen af et givet problem.

Hent den gratis e-bog ”8 artikler til den nye leder” her.

af Jens Dalgaard

Adm. direktør hos TACK