Den (u)perfekte ledergruppe

- De største faldgruber
 

Når vi taler om emnet ledelse – ligesom emnet service – er det noget, vi alle har en holdning til. Der er skrevet milliarder af ord om emnet i forsøg på at beskrive den perfekte leder: Visionær, empatisk og handlekraftig nævnes typisk. Men som leder står du sjældent alene. Mange ledere indgår i ledergrupper, hvis samlede opgaver er at drive virksomheden, opfylde målene og sikre indtjeningen. Så hvad karakteriserer egentlig den perfekte ledergruppe? Dette emne mangler fokus, synes jeg.

In a perfect world

Lad os lige for et øjeblik træde ind i Utopia og forstille os, at vi er en gruppe af perfekte ledere. Vi formår at motivere vores medarbejdere og få dem til at yde en toppræstation hver dag, sætte de rigtige mål og give dem de rigtige værktøjer. Vi får dem simpelthen til at springe ud af sengen, fordi de glæder sig til deres arbejdsdag - hver eneste morgen. Samtidig har vi selv den perfekte balance i at løse konkrete opgaver og have tid til ledelse. Men er vi så ikke det perfekte lederteam?

Back to reality

Ikke nødvendigvis. Hvis jeg lige må hive dig ned fra den lyserøde sky, så forholder det sig desværre ikke sådan, at x antal gode ledere automatisk skaber en god ledergruppe. Derfor er det et vigtigt fokusområde, for vi ved hvor meget mere produktiv en virksomhed er når ledelsen spiller – sammen.

Der er selvfølgelig mange komponenter, der skal være styr på, så som at arbejde mod et fælles mål og følge overordnede forretningsmæssige strategier. Lad os antage, at der er styr på dem. Så er der kun de menneskelige faldgruber tilbage, som ofte er dem, der gruser maskinen til.

Artiklen fortsættes herunder.

Faldgrube #1 De store egoer

I årenes løb er jeg stødt på mange ledere, hvis behov for selv at ”shine” overskygger alt andet. Problemet er bare, at de mangler forståelsen for, at de er ansat til at tage deres del af ansvaret for, at virksomheden performer. Selvfølgelig er succesfulde ledere en del af den ligning, men der skal være en balance og overdrevent fokus på egen succes, kan have negativ effekt på andre og dermed virksomheden. Det er ikke alle med en ledertitel, der har forstået det. Der er naturligvis ikke noget galt i at ville være en succes – det er et must - men egen succes er nødt til at være sekundær i forhold til virksomhedens overordnede succes.

Faldgrube #2 Usund konkurrence og siloer

Dedikation er nødvendig, men en fare ved dedikation til sit eget område og team, kan være, at man glemmer helheden. Du omgiver dig med en masse dygtige medarbejdere, og I brænder alle sammen for lige præcis jeres område. Det er jo fantastisk, men er der én i ledergruppen, der har egen performance som første prioritet, er vedkommende gift for den samlede ledergruppes performance. Alle i ledergruppen skal have øje for den samlede forretning, for det nytter ikke at have en velsmurt og dygtig marketingafdeling, hvis salgsafdelingen ikke fungerer eller en super effektiv produktionsafdeling, hvis kundeservice skræmmer kunderne væk. Det er derfor afgørende, hvis I sammen skal skabe en mere rentabel forretning og en bedre arbejdsplads, at ledelsen dyrker en kultur, hvor alle er interesserede i forretningens andre afdelinger og deres formål og muligheder. Vi skal simpelthen forstå, at det er det, vi er ansat til, og at det i sidste ende også bliver sjovere at gå på arbejde, hvis alle afdelinger har et godt samarbejde.

Så vi skal ikke suboptimere og kun pleje egne interesser og eget teams performance. En perfekt ledergruppe skal have en vigtig ingrediens – dedikation til virksomheden – og forstå, at vi først er en succes, når alle er det.

Faldgrube #3 Ingen sårbarhed

Man kan ikke have en velfungerende ledergruppe, hvis man ikke tør være sårbar. Man skal turde og have lyst til at være åben og ærlig, både på det professionelle og til dels det personlige plan. Som ledergruppe indgår man i så tæt samarbejde, at det ganske enkelt ikke er holdbart, hvis man ikke tør dele ud af sig selv. Hvis man holder kortene for tæt til kroppen, er grobunden for et godt samarbejde ikke eksisterende, da man er afhængig af hinandens hjælp. Skal man hele tiden vise, at man er fejlfri, kan der ikke tages hånd om problemstillingerne. Men det kræver mod at være sårbar og vise andre, hvad man har af fejl og mangler – og dermed hvor man har brug for støtte og hjælp. Vi vil jo som mennesker grundlæggende gerne anerkendes for vores gode evner og derfor er det svært at vise de sider, hvor vi kommer til kort. Her skal vi dog huske, at vi indgår i et partnerskab, og det er i alles interesse, at vi får håndteret og løst de udfordringer der måtte være – vi skal turde tro på, at ”sammen er vi bedst”.

Faldgrube #4 Usunde alliancer

Vi skal turde at være åbne og ærlige som netop beskrevet. Det nytter dog ikke, hvis man kun er det overfor udvalgte. Selvfølgelig er det sjældent, at man føler sig fuldkommen lige forbundet til alle sine lederkollegaer, men det er vigtigt at have sig for øje, at det kan være ødelæggende, hvis man indgår særligt tætte relationer med udvalgte. Sådanne relationer der bliver for tætte skaber fraktioner i ledergruppen – små grupper af usunde alliancer, der bekræfter hinanden i egne fortræffeligheder og andres dårligdomme, er en ond spiral. Tag uoverensstemmelser i plenum så alle får mulighed for at byde ind. Det skal der være plads til, da disse er med til at forme virksomheden og forretningen får gavn af de nuancer, de forskellige kan byde ind med. Man skal kunne have en god diskussion med respekt og lydhørhed overfor andres holdninger. Det er dog afgørende, at uoverensstemmelser bliver afsluttet og forbliver i det fortrolige rum der er i ledergruppen. Opfør jer som et lederteam, stå sammen selv om I ikke altid enige og bak om op de endelige løsninger – og ja, du kommer til at sluge nogle kameler, men det er dit job!

Faldgrube #5 Manglende operationel strategi

Et sundt lederteam består af ledere, der arbejder sammen mod et fælles afstemt mål. I har en strategi der er beskrevet, men jeg oplever alligevel tit at noget halter. I mange tilfælde er det fordi, vejen fra strategi til eksekvering kan være udfordrende. Typisk fordi der er givet for meget plads til fortolkning, og strategien ikke efterfølgende er blevet brudt ned på det operationelle plan med en konkret eksekveringsplan. Strategien skal derfor være klar og ikke bare bestå af floskler. Ledergruppen skal forstå strategien og være helt spidse på, hvad den konkret betyder af handlinger før den rammer medarbejderne. For hvis I som ledergruppe ikke forstår, hvor virksomheden er på vej hen og hvordan den kommer derhen, hvordan skal jeres medarbejdere så kunne forstå det?

Hvor svært kan det være?

Med ovenstående in mente burde vi kaste alt, hvad vi har i hænderne og have væsentligt mere fokus på at få det samarbejde til at køre på de mest velsmurte skinner. Mange virksomheder fokuserer udelukkende på samarbejde mellem medarbejdere og teambuilding i organisationen, samt udvikling af de enkelte lederes kompetencer. Dette anfægter jeg selvsagt ikke, men når vi ved, at manglende samarbejde i ledelsen kan blive kosteligt, burde alle virksomheder have det meget højt på prioriteringslisten.

Her ligger meget guld gemt.

af Jens Dalgaard

Adm. direktør hos TACK