Kurven
Klik her og hent, så du får et overblik over alle vores kurser indenfor salg, ledelse og personlig udvikling.
Kurven
Vi kender den alle sammen. Nogle af os frygter den, andre af os orker den ikke, og enkelte af os ser frem til den med en vis opgivenhed: MUS samtalen.
Vi ved godt, at den er væsentlig og skal virke motiverende, men hvis den afvikles som venstrehåndsarbejde ender den helt sikkert med at blive en fesen oplevelse, både for dig som medarbejder og dig, der er leder. Men om 7 minutter, når du er færdig med denne artikel og begynder at bruge mine råd, kan jeg garantere dig, at du vil gå til næste MUS samtale med fornyet håb og optimisme!
En MUS samtale er en medarbejderudviklingssamtale. Den korrekte betegnelse er egentlig bare en ”MUS”, men da mange mennesker i daglig tale siger ”MUS samtale”, er det det jeg i artiklen vil kalde det. MUS samtalen er en dialog mellem leder og medarbejder med fokus på udvikling – både fagligt og personligt.
Det varierer fra virksomhed til virksomhed, men det er typisk en årlig begivenhed og er en unik mulighed for medarbejder og leder til at drøfte mål, kompetenceudvikling og karriereønsker.
Formålet med MUS samtalen er både at sikre, at evaluere medarbejderes præstationer og kompetencer og at medarbejderen trives i sit arbejde og vedkommende har en følelse af, at han eller hun bidrager til virksomhedens udvikling. Og det er samtidig en mulighed for lederen for at integrere medarbejderens udvikling med virksomhedens strategiske mål.
I denne artikel får du et grundigt indblik i MUS samtalen, dens muligheder og hvordan du forbereder dig bedst – både som leder og som medarbejder.
Du får også et MUS samtale skema, som giver mulighed for en struktureret tilgang til samtalen og sikrer, at du eller I ikke glemmer noget. Og med udgangspunkt i det bliver du guidet til, hvordan du sikrer den optimale forberedelse – både som leder og som medarbejder. Yderligere forkæler jeg dig med en træningsmatrix, som kan være en støtte både til leder og medarbejder i forhold til at vurdere hvilke områder, der er behov for en træningsindsats.
Du kan vælge at hoppe direkte til det afsnit, der er relevant for dig i forhold til, om du er leder eller medarbejder, men den bedste forberedelse får du ved at læse det hele, så du får en forståelse for, hvordan ’den anden side af bordet’ forbereder sig. Der er nemlig størst chance for, at MUS samtalen skal blive så gunstig og effektiv som muligt, hvis både medarbejder og leder tager ansvar og bidrager positivt til gennemførelsen af samtalen.
Både for lederen og medarbejderen giver det mening med en fastlagt struktur på MUS samtalen.
Derfor foreslår jeg, at I følger denne struktur så I når hele vejen rundt og får vendt de emner, der er vigtige.
Forberedelse er nøglen til et godt resultat, når du som medarbejder skal til MUS samtale, og hvis du tager udgangspunkt i ovenstående struktur, er du godt klædt på.
Lad os se på punkterne et ad gangen:
MUS samtalen indledes typisk med et tilbageblik. Du kan se på det som din egen ”Året der gik”-kavalkade og stille dig selv følgende spørgsmål:
Hvis du så skal se på, hvor du er lige nu….
Nogle mennesker er glade for et arbejdsliv, hvor de kender opgaverne og er yderst tilfredse med ikke at få for mange nye opgaver, men blive rigtig gode til dem, de allerede har. Andre søger konstant de nye opgaver og udfordringer og så er der dem med et ben i hver lejr.
MUS samtalen har ikke kun fokus på det faglige, men også din generelle trivsel og hvordan du har det socialt på arbejdspladsen. Prøv at finde dine svar på disse spørgsmål:
Det er både dit og din leders ansvar, at de ting I aftaler, bliver ført ud i livet. Derfor kan du før din samtale tænke over, hvordan du vil påtage dig et ansvar for din udviklingsplan.
I skal selvfølgelig blive enige om, hvilke opgaver der ligger foran jer og fordele dem, så I hver tager ansvar for hver jeres delopgaver i opfølgningen.
Hvem gør hvad og hvornår?
Er der noget en leder sætter pris på, så er det når medarbejderen giver udtryk for, at ”vi arbejder sammen” og udbyttet af MUS samtalen naturligvis skal gavne medarbejderen, men at det også er en mulighed for virksomheden, for at optimere arbejdsgange og udvikle lønsomme projekter og skabe bedre resultater for virksomheden.
Hvis du udelukkende stiller krav og sætter forventninger, og ikke indikerer, at du godt ved, at det skal give udbytte for alle, så vil din leder højst sandsynligt og ganske naturligt ikke være lige så indstillet på at arbejde på at indfri dine ønsker.
Så hvis du vil understrege overfor din leder, at du har forstået det, kan du stille følgende spørgsmål:
Når du reflekterer over punkterne og stiller de gode spørgsmål, der giver dig et bedre billede af, hvad der skal til, for at du kan få ”det du vil have” og danner dig et klart billede af, hvad du kan og vil, er du godt på vej til at få en udbytterig samtale med din leder. Vær opmærksom på, om det, du personligt gerne vil i fremtiden, også er godt for virksomheden og vær indstillet på, at du måske beder om noget, der kan være svært for din leder at indfri.
Jeg siger ikke, at du derfor skal undlade at bede om det, men du skal være bevidst om det og have en forståelse for, at selv om at det er din MUS samtale, er du del af en større helhed, hvor tingene skal passe sammen.
Artiklen fortsætter herunder.
Når du som leder skal afholde en MUS samtale, er det vigtigt at reflektere over den enkelte medarbejders præstation, udvikling og potentiale. Her findes ingen ”one size fits all”, for hver enkelt medarbejders kompetencer ønsker og mål er lige så forskellige som bladene på træerne.
Alle ledere er også forskellige og der findes igen lige så mange måder at gennemføre en MUS på, som der er ledere, men ovenstående struktur og de værktøjer du får i denne artikel (MUS samtale skemaet, træningsmatrix og motivationsscore-kortet) giver dig et godt udgangspunkt.
Det vigtigste er, at det bliver en god og konstruktiv samtale, hvor tryghed og ærlighed, kan gå hånd i hånd. Jeg foreslår, som vist ovenfor at starte med et indledende tilbageblik, en status på ”rigets tilstand” for den enkelte og herefter skal fokus ligge på at skue ud i fremtiden og sammen planlægge et fælles billede af, hvordan den skal se ud.
For at have et godt udgangspunkt kan du udfylde en prioriteringsliste over forskellige motivationsfaktorer ud fra, hvad du mener, din medarbejder vil svare. På den måde har du et bedre grundlag for jeres snak. Brug tallene 1-10.
En idé kan være, at du inden samtalen også beder din medarbejder udfylde, så du både har ”facit” og får testet din opfattelse af medarbejderens motivationsfaktorer.
Skemaet skal tages med et gran salt, da de selvfølgelig alle er vigtige, men et godt værktøj for at få en endnu bedre forståelse for, hvad der er det vigtigste for din medarbejders engagement og motivation.
Du får her en række spørgsmål til refleksion inden samtalen:
Hvis du er i tvivl om, hvordan du skal vurdere medarbejderens kompetencer og om der er et behov for træning, kan du bruge denne træningsmatrix som en pejlesnor.
Kryds af ud for vigtighed og evaluering. Udregn scoren ved at gange A med B.
En score på 20 og derover indikerer, at der er et træningsbehov. Jeg vil selvfølgelig altid anbefale dig at få medarbejderens syn på vurderingerne.
Når man har forberedt sig godt på noget, kan man have en tendens til at være meget ivrig for at komme frem med sine pointer. Her er kunsten for dig ikke at køre et ”one man show”, men lytte til det, din medarbejder siger. Du skal selvfølgelig ikke være tavs som graven, men lyt aktivt og lad medarbejderen få plads og tid til at fortælle.
Du skal give feedback, være tydelig om mål og forventninger og være åben overfor medarbejderens tanker og ønsker.
Når I runder af skal I inden I forlader lokalet udarbejde en målrettet, konkret og realistisk plan for den næste periode, så det er nedfældet og du ved, at I er enige om resultatet af samtalen og hvad næste skridt er.
For at samtalen skal have værdi, ligger nøglen i det der sker efter samtalen – nemlig opfølgningen. Der skal være en klar ansvarsfordeling, ramme og tidsplan for de tiltag, der skal føres ud i livet.
Hvis du som medarbejder vil styrke din gennemslagskraft eller kommunikationsevner for at sikre dig, at du undgår støj på linjen og går klart igennem hos din leder, kan vi hos TACK hjælpe dig på flere forskellige åbne kurser. Det vil være ærgerligt at dine muligheder for udvikling og spændende opgaver forplumres af misforståelser. Du kan bl.a. se nærmere på NLP - Effektiv kommunikation, hvor målet blandt andet er at sikre, at det budskab du sender af sted, også er det, der bliver modtaget i den anden ende og du opnår øget indsigt i andre menneskers kommunikation. På Personlig Power 1 får du redskaber til at styrke din gennemslagskraft og selvindsigt, så du får et mere bevidst grundlag at vurdere dine egne evner og udviklingspunkter på.
Har du som leder brug for flere værktøjer og ønsker du at blive trænet i at holde gode MUS samtaler og andre samtaler med medarbejdere, kan du få øget indsigt, hjælp til strukturen og gode værktøjer til dette på Personalesamtaler.
Held og lykke med din næste MUS samtale som medarbejder eller leder – jeg er overbevist om, at den bliver endnu bedre end den forrige!
En MUS samtale er en medarbejderudviklingssamtale mellem leder og medarbejder.
En MUS samtale skal som hovedregel afholdes én gang om året, men hyppigheden kan variere efter virksomhedens praksis.
Til en MUS samtale drøfter man trivsel, kompetencer, udvikling, mål og samarbejde.
En MUS samtale går ud på at sikre faglig og personlig udvikling samt styrke samarbejdet mellem leder og medarbejder.
En MUS samtale bør indeholde dialog om opgaver, trivsel, udviklingsmål og fremtidige kompetencebehov.
En god MUS samtale er en god samtale er åben, ærlig og fremadskuende – med konkrete aftaler og gensidig refleksion.
Nej, der er ikke lovkrav om MUS samtaler, men mange overenskomster anbefaler det.