Making learning stick

Mange studier viser, at træning isoleret set, hverken skaber en større langsigtet adfærdsændring eller en forbedret præstation. Hvorledes man kan optimere afkastet af en træningsinvestering er et omdiskuteret emne, som har fået megen fokus, og der findes mange studier omkring effektiviteten af læring. Dog findes der ikke meget dokumentation af, hvordan organisationer rent faktisk sikrer implementering af den læring, de har investeret i.
Netop dette har været drivkraften og baggrunden for at TACK og TMI har udarbejdet studiet, ’Making Learning Stick in Action’, om hvordan læring implementeres i virksomheder. Forud for undersøgelsen er der blevet undersøgt og analyseret en bred vifte af indsigtsfulde tredjepartsrapporter med fokus på, hvordan mennesker lærer og udfordringerne for L&D samt HR. Denne research var en anderledes indgangsvinkel til emnet omkring læring, som affødte en detaljeret analyse af processen i og omkring effektiv læring. Først og fremmest med et indblik i adfærd og dernæst (endnu vigtigere) i præstationen på arbejdspladsen og resultaterne på bundlinjen.
Gennem denne omfattende research, indsigter fra dette dybdegående studie og over syv årtiers praktisk erfaring med kompetenceudvikling og implementering af læringsredskaber inden for salg, ledelse og personlig udvikling har TACK og TMI fintunet tilgangen til implementering og opnåelsen af effektiv læringstransfer

Ønsker du at læse hele rapporten, kan du bestille den her.

Hvem er denne rapport interessant for?

En øget forståelse for og opmærksomhed på, hvordan man kan implementere læring i praksis vil hjælpe organisationer og enkeltpersoner til at afstemme til at opnå bedre resultater på arbejdspladsen. Ansvaret for at sikre effektiv og vedvarende implementering af læring ligger ikke kun hos L&D eller HR-afdelingerne - det inkluder alle i organisationen, også de personer som står i spidsen for læringen.

Formålet med dette studie er at give praktisk orienterede ideer til implementering og opretholdelse af læring. Indsigterne giver et strategisk fokus, såvel som et opfrisket perspektiv på vigtigheden af læring ift. at forbedre den overordnede gennemslagskraft af læringsinterventioner på tværs af organisationen. Det er igennem et holistisk fokus på læring, som en sammenhængende rejse, at positiv personlig forandring og forbedrede arbejdspræstationer kan realiseres.

Indsigterne i dette studie vil være af stor værdi for personer, der arbejder med HR og L&D samt alle ledere der har ansvar for vækst og udvikling af deres teams.

Hvem er har deltaget i undersøgelsen?

75% af respondenterne i undersøgelsen opererer på et ledelsesniveau på enten ”middelniveau’ eller ”topniveau”, hvorfor vi antager, at størstedelen af disse har et ansvar - i større eller mindre grad - for udvikling af kompetencer, coaching samt vurdering af deres medarbejderes præstation. De resterende 25% af respondenterne er dog mindst lige så vigtige, da de er med til at skabe et helhedsbillede, som afspejler hvordan L&D bliver opfattet hele vejen rundt i organisationerne.

De 3 niveauer af avsvar

45% = Topniveau lederrolle
30% = Middelniveau lederrolle
25% = Teammedlemmer og medarbejdere

År i organisation:
77% af respondenterne har arbejdet i deres organisation i 3 eller flere år. Dette indikerer højt niveau af kvalitetsbesvarelser, idet det antages at respondenterne har en god eller dybdegående indsigt i deres organisations perspektiv på læring.

8% = Mindre et år
15% = 1-2 år
41% = 3-10 år
36% = Mere end 10 år

Organisationsperspektivet

Vurdering af behovet for læring

Troen på at resultater skabes af mennesker og at mennesker er organisationens største aktiv er i dag inkorporeret i et utal af organisatoriske værdisæt. At have en klar organisationsstrategi for udvikling af mennesker demonstrerer mening, substans og ledelsesforpligtigelse til disse værdier.

På baggrund af undersøgelser fra både den akademiske verden samt TACK og TMIs mere praktisk orienterede verden står det klart, at når der er en tydelig sammenhæng mellem virksomhedens strategi, kultur og strategisk dashboard er læring mere tilbøjelig til at bliver overført til arbejdspladsen, såvel som at påvirke organisationens resultater positivt.

  • Strategi
  • Kultur
  • Strategisk dashboard


Hvordan måles afkastet af læring?

Der findes mange forskellige metoder til at vurdere afkastet og effektiviteten af læring. Dog var det Kirk Patrick modellen, som et overvejende flertal (66%) af respondenterne anser som den mest anvendte model til at vurdere effektiviteten af læringsinterventioner. Derudover, viste undersøgelsens resultater, at indvirkningen på læring også i høj grad vurderes på baggrund af dens effekt på salg og kundeservice.

Bemærkelsesværdigt er det dog, at 18% af respondenterne angav, at der i deres organisation ikke udarbejdes målinger til at vurdere afkastet og effektiviteten af læring. I forlængelse af dette skal nævnes, at mange af de organisationer, som benytter sig af redskaber til måling af læringseffektivitet, benytter sig af målingsmodeller/værktøjer, som afspejler den kortsigtede effekt. Dette afspejler en signifikant mulighed for arbejdspladser ift. at kaste et strategisk blik på, hvordan de måler læringseffektivitet og sikrer sig, at læringsresultater er linket til vedvarende forandring på arbejdspladsen og præstationsforbedring

Når det kommer til, hvordan organisationer vurderer deres behov for læring, svarer 57% af vores undersøgelsesrespondenter, at de stoler på processen der bruges for at vurdere behovet, tæt fulgt af den enkelte afdelingsleders vurderinger. 8% af respondenterne fik slet ikke vurderet deres behov for læring på nogen måde. Dette er helt klart et område for udvikling; hvis det er accepteret, at udvikling af enkelte personer har en positiv indvirkning på præstationen på arbejdspladsen, er det vigtigt, at organisationer benytter logiske og personlige vurderingsprocesser til præcist at identificere de udviklingsområder, der vil bidrage til vækst.

Vores erfaring med organisationer på tværs af industrier og regioner bekræfter vigtigheden af denne vurderingsproces. De mest effektive løsninger er altid skabt på baggrund af en grundig og korrekt behovsafdækning/vurdering. Uanset om løsningen er en åbent kursus eller et skræddersyet forløb er den indledningsvise vurdering altafgørende for succes.



Social læring


Social læring finder sted, når vi kommer på nye ideer gennem observation og diskussion, og er medvirkende til at skabe et nyt læringsfællesskab. Ifølge top 5 over virksomheders læringstrends i 2016, tager 80% af al læring i virksomheden sted gennem interaktioner på arbejdspladsen med jævnaldrende, specialister og ledere. Social læring fylder altså allerede meget i virksomhederne, men denne tendens vil kun udbredes endnu mere i de kommende år. Generation X og Y, som kommer til at udgøre størstedelen af vores arbejdskraft i de kommende år, vil være med til at udvikle og redefinere disse læringsfællesskaber. De har ressourcerne til at opmuntre til og sikre deling af viden – og dette er altafgørende.

I undersøgelsen Making Learning Stick satte vi bl.a. emnet omkring social læring under luppen ved at spørge vores respondenter hvilke redskaber og processer inden for social læring de benytter sig af i deres dagligdag. Se resultatet i modellen til højre.

Udnyttes mulighederne for social læring?

Selvom der i organisationerne findes en bred vifte af værktøjer og processer ift. at dele viden, er det ikke altid at disse udnyttes optimalt. 75% af respondenterne i undersøgelsen Making Learning Stick tilkendegav, at de anser teammøder som en opmuntrende metode til social læring, men kun 59% bruger disse regelmæssigt til dette formål. 68% af respondenterne fortalte, at de gør brug af on-the-job coaching, men kun 23% af disse bruger denne metode regelmæssigt til sociallæring.


Formel læring beregnes for 10% af hvad vi lærer - uformel læring er organisk (eksempelvis social læring) - og sker som en del af hverdagen. Værdien af social læring bør ikke undervurderes – det er hverken dyrt eller tidskrævende og udbyttet kan være enormt.

Support på arbejdspladsen


Information går tabt over tid, når der ikke bliver gjort et forsøg på at opretholde den – dette demonstrerede den tyske psykolog Hermann Ebbinghaus allerede tilbage i 1985 med hans ’Forgetting Curve’. Vores egen research og praktiske erfaringer viser, at mellemlederne i denne sammenhæng har en stor indflydelse. Manglende involvering fra mellemlederne kan ligefrem hindre læring i nogensinde at finde sted. Mere end nogensinde før, er deres rolle afgørende når de gennemfører udviklingsinitiativer.

Mellemlederne har et ansvar

Undersøgelsen viste at 37% af respondenterne ikke var særligt glade for eller var særligt utilfredse med niveauet af den support, som mellemlederen tildelte dem for at opnå størst muligt udbytte af en læringsintervention. Hele 32% af respondenterne gav en neutralt svar på dette (hverken/eller), hvilket kan være en indikation på manglende opmærksomhed omkring vigtigheden af dette. Mange respondenter delte deres overbevisninger om årsagen til den manglende support fra mellemlederne. Du kan se kommentarerne herunder.
Værdien af god kommunikation

På den positive side, indikerer disse resultater, at 20% af lederne altid kommunikerer deres intentioner forud for læring, og 36% gør det for det meste.

Undersøgelsen viser dog også, at en stor del af respondenterne ikke føler, at de har de store muligheder for at diskutere forventninger, fokusområder og formål med deres mellemleder forud for en læringsintervention.

Dette efterlader dem uforberedt og uklare på, hvorfor det er vigtigt for dem at forpligte deres tid og energi på læring.

"Min leder er meget fokuseret på forretningsmål og har ikke megen tid til at fokusere på implementering af læring."


"Så snart en undervisningssektion er afsluttet forventes det, at jeg ved det hele og får ikke hjælp til implementering"


"Der er stor forskel på, hvor gode ledere er til at hjælpe deres medarbejdere med implementering af læringsværktøjer. Der burde at være en DNA som gennemsyrer virksomheden ift. hvordan man udvikler medarbejdernes kompetencer og lederne bør være bevidste om, hvor stor en rolle de spiller i denne sammenhæng. Virksomheder går alt for ofte ud fra, at ledere er opmærksomme på dette."

Læringsmotivation

Uanset hvilken læringsintervention en folk deltager i, vil motivation være drivkraft for deres fokus, hvordan de anvender deres læring, vedholdelsen af deres interesse samt hvordan de transformerer deres læring til adfærd, der vil påvirke deres præstation på jobbet. Fokus, for hvilken som helst læringsintervention eller proces, må derfor altid være på den person/de personer, der skal lære.

Mennesker er af natur motiverede for at lære. Vi søger helt naturligt at lære mere om den verden vi lever i, vores rolle i samfundet, og hvordan vi kan forbedre vores egen tilfredshed på jobbet. Når personer er bevidste omkring, hvilke kompetencer de må udvikle for at opnå succes i deres job, og de har haft muligheden for at diskutere og afklare mulighederne, er det bedre rustet til at implementere de nye redskaber efterfølgende.


Sammenhængen mellem forberedelse og implementering


Undersøgelsen Making Learning Stick inddragede spørgsmål omkring forberedelse, og hvorvidt anerkendelsen af et behov for læring er afgørende for at implementere læring på arbejdspladsen.

Der er en ikke så overraskende grad af sammenhæng mellem resultaterne her, og hvad der blev observeret i spørgsmålene omkring mellemledernes rolle. Personer som ikke deltager i præ-læringssamtaler har mindre klarhed omkring, hvad de bør opnå og har dermed ringere mulighed for at opnå fuldt udbytte af læringen og opnå en adfærdsændring, der vil have positiv indflydelse på deres præstation og deres bidrag til resultater på arbejdspladsen.

Feedback som et vigtigt redskab


Sammenhængen mellem feedback og opnåelsen af præstationsmål har været det gennemgående i emne i mange interessante studier af både akademikere, undervisere m.v. Det er også blevet studeret ift. atleternes verden. Frank W. Dick OBE, forhenværende direktør for coaching hos de britiske atleter, har bl.a. udtalt, at der er en mærkbar positiv indflydelse på graden af læring og præstation hos et individ ift. til at opnå deres mål, når de modtager konstruktiv og positiv feedback. Forskellen er meget bemærkelsesværdig, når det bliver sammenlignet med de personer, som ikke modtager nogen form for feedback.


Feedback-cyklussen

Feedback understøtter fejringen af opnået succes og dannelsen af nye fremgangsmåder, når tingene mislykkes ift. planen. Det er feedback-cyklussen – der fastholder målet på præstation, og som har fokus på, hvad der er nødvendigt. Alle har brug for feedback – det forstærker motivation, evnen til at tage beslutninger samt den positive adfærd, der fostrer resultater i virksomheden.

Anerkendelseskulturens indflydelse på læring


Det at have en anerkendelseskultur betyder, at mennesker er forbundet af det at fejre – (at deres bidrag bliver fejret). Det betyder oftest også, at der er en naturlig opfodring til udvikling og læring, da dette vil forbedre medarbejdernes færdigheder og erfaringer – hvilket i sidste ende vil kunne ses på bundlinjen i form af et forbedret resultat.
Over 50% af respondenterne svarede, at deres organisation ikke har en anerkendelseskultur

At over halvdelen af respondenterne i undersøgelsen svarede, at der organisation ikke har en anerkendelseskultur, bør være et wake up call for mange virksomheder. En anerkendelseskultur kan have en særdeles positiv indflydelse på hele virksomheden. Anerkendelse er værdsat, meget effektivt og kræver ikke meget investering – at ignorere en sådan praksis er en spildt mulighed.


Hvordan identificerer virksomheder succesfuld implementering?

46% af respondenterne indikerede, at deres organisationer har redskaber til at spore forbedring - eller værktøjer til løbende at give feedback, når der har været succes ift. implementering af læring. Følgende, vist i kronologisk rækkefølge, er de mest almindelige redskaber brugt til dette formål i vores respondenters organisation:

1. Præstation/talent vurderinger og individuelle udviklingsplaner
2. LMS – Learning Management Systems
3. KPI opnåelse og månedlig overvågning
4. Team/fælles KPI planlægning og påvisning af opnåede mål
5. 360-graders feedback
6. E-lærings platform
7. Træningspas


Konklusion


Der er meget af lære fra andres eksempler, og på et praktisk niveau er der mange værdifulde indsigter, der kan frasorteres og implementeret i på arbejdspladser globalt for at forbedre implementering af læring. Generelt er der en positiv indstilling i virksomhederne til læringstransfer. Dog er der store muligheder at spore for virksomhederne, hvis de i højere grad har fokus på at skabe overensstemmelse mellem almindelig praksis og de strategiske visioner for implementering af læring.

Der er en universel ansvarlighed for at sikre at implementering af læring finder sted. Dog ligger det primære ansvar hos HR-afdelingerne og udviklingspersonalet, som har til ansvar at forme og fremme læring samt at understøtte mellemledere med passende udviklingsaktiviteter. – Sidstnævnte følges op af mellemlederne selv, som har ansvar for, at nye redskaber implementeres og at teammedlemmerne holder fokus.
Mellemlederne er sjældent specialister indenfor implementering af læring, og hvis de er, vil de sjældent have tiden til at udvikle processer og redskaber til dette. Det er derfor kun gennem en tværfunktionel tilgang at virksomheder med succes vil kunne implementere ny viden og vedligeholdet afkastet af effektiv implementering.

Verdenen, teorierne og praksis omkring læring og udvikling er i konstant forandring og ændrer sig lige så hurtigt som behovene fra de mennesker, vi møder i organisationerne. Derfor er vi altid åbne for en dialog med dig omkring, hvordan teorien omkring og erfaringerne bag Making Learning Stick-undersøgelsen kan være relevant for din virksomhed, og hvordan den kan hjælpe jer til at sikre en langsigtet gevinst.

Ønsker du at læse hele rapporten omkring Making Learning Stick in Action, kan du bestille den her.


© 2016 TACK International. All rights reserved